X
تبلیغات
اسپریس - مدیریت دانش و استعدادها

مدیریت دانش و استعدادها

امروزه دیگر همه گروههای كاری و علمی اذعان دارند، برای اینكه سازمانها بتوانند در دنیای تجاری و رقابتی یك حضور مستمر و پایداری داشته باشند، باید حول محور علم و دانش فعالیت كنند. علی رغم اینكه دانش به عنوان منبعی برای بقای سازمانها ضروری و حیاتی است و شرط موفقیت سازمانها در تجارت جهانی دستیابی به یك دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح است، اما باز هم بسیاری از سازمانها هنوز به مدیریت دانش به طور جدی توجه نكرده اند.باید توجه داشت كه جهان كنونی نیازمند پاسخگویی سریع است. سازگاری بی درنگ، نتیجه گیری سریع و بالاتر از همه نیاز رشد فردی، متاثر از دگرگونیهایی است كه نیازمند دانش و خلاقیت است.گاهی به اشتباه مدیریت دانش و مدیریت اطلاعات یكی تلقی می شوند و حال آنكه این دو یكی نیستند. مـدیریت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمركز دارد. اما دانش در حقیقت داده هایی هستند كه در یك زمینه مشخص قرار گرفته اند.


مدیریت دانش چیست؟ مدیریت دانش یك مدل كسب و كار نظام یافته داخلی است كه به تازگی در حیطه علوم و سازمانها پدیدار شده و یك طیف وسیع علمی را با تمام منظرهای آن مورد رسیدگی قرار می دهد. این طیف وسیع می تواند، تولید دانش تدوین قوانین علمی و مشاركت علمی را شامل شده و نهایتاً به ارتقای فراگیری و نوآوری منجر شود.


تعریف علمی مدیریت دانش عبارتست از: احاطه كردن ابزار فناوری با جریان عادی فعالیت های سازمانی در قسمت هایی كه با یكدیگر هم پوشانی (OVERLAP) دارند.

چرا مــدیریت دانش مهم است؟ تمامی تئوریسین های معـــــروف علم اقتصاد و كسب وكار در دنیای امروز، دانش تعریف شده را رمز نهایی و مزیت رقابتی برای شركتهای مدرن می دانند.بنابراین، هر روش و یا مدلی كه می تواند ارتقای دانش را در خود نگهداری كرده و سپس توزیع آن را شكل دهد، به عنوان رمز موفقیت شركتهای امروزی دنیا مطرح است.عوامل متنوعی در جهت توزیع و ارتقا و جذابیت مدیریت دانش توسط یكی از دانشمندان به شرح زیر جمع آوری شده است.

شتاب در گام های ایجاد تغییرات

ممانعت از خستگی و فرسایش كاركنان، خصوصاً آنانی كه سالها شاهد كوچك شدن و مهندسی مجدد سازمان هستند.ارتقای رویكردهای سازمانی خصوصاً نگاه جهانی بر تجارت از طریق توزیع جغرافیایی اجتماع؛افزایش سازمانهای شبكه ای در سراسر دنیا؛ارتقا در دانشی كردن ساخت كالا و ارائه خدمات؛انقلاب در فناوری اطلاعات.مدیریت دانش را فرآیند ایجاد، تایید، ارائه، توزیع و كاربرد دانش می دانیم. این پنج عامل در حوزه مدیریت دانش برای یك سازمان زمینه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم می آورد كه معمولاً برای ایجاد، نگهداری و احیاء قابلیتهای سازمان مورد استفاده قـــرار می گیرد.


ایجاد دانش: ایجاد دانش به توانایی سازمانها در ایجاد ایده هـا و راه حلهای نویــن و مفید اشاره دارد (ماراكاس، ۱۹۹۹). سازمانها با توسعه و تجدید ساختار دانش قبلی و كنونی با روشهای مختلف به خلق واقعیتها و مفاهیم جدید می پردازند.

اعتبار بخشی به دانش: اعتباربخشی به دانش، به گستره هایی اشاره دارد كه شركتها می توانند بر روی دانش گذاشته و اثرات آن را بر محیط سازمانی ارزیابی كنند. چرا كه باگذشت زمان دانش گذشته نیاز به بازنگری و انطباق با واقعیتهای كنونی دارد.

ارائه دانش: ارائه دانش حاكی از شیوه هایی است كه از آن طریق دانش به اعضای سازمان ارائه می شود. به طور كلی سازمانها می توانند روندهای مختلفی در جهت ایجاد دانش خود اتخاذ كنند. باوجود این، دانش سازمانی در موقعیتهای مختلفی توزیع شده و روندهای مختلفی را در بردارد و در رسانه های مختلف چاپی و الكترونیكی ذخیره شده است.

توزیع دانـش: لازم است كه دانـش قبـل از بهـره برداری در سطوح سازمانی در درون سازمان به اشتراك گذارده شود. تعامل بین فناوری های سازمان، فنون و افراد می تواند اثر مستقیم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازمانی باتوجه به شكل كنترلها و نقش های سنتی فرصتهای توزیع دانش و تعامل بین فناوری ها، فنون و افراد را كاهش می دهد.

به عبارت دیگر، ساختار افقی سازمانی، تقویت و سیاست درهای باز جریان دانش را در بخشها و افراد سرعت می بخشد.استفاده از پست الكترونیك، شبكه داخلی، گروه خبری به توزیع بهتر دانش در درون سازمان كمك كرده و به واسطه آنها افراد می توانند با یكدیگر از جنبه های مختلف تبادل نظر كنند.كاربرد دانش: به طور كلی دانش سازمانی باید در جهت محصولات، خدمات و فرآیند سازمان به كار گرفته شود. اگر سازمانی به راحتی نتواند شكل صحیح دانش را در جای مناسب آن مشخص كند در عرصه های رقابتی با مشكل مواجه خواهد شد.

زمانی كه نوآوری و خلاقیت راه پیروزی در جهان امروز است، سازمان باید بتواند دانش مناسب را در جای مناسب به كار گیرد.

فرهنگ ایجاد دانش: سازمانها به منظور هدایت دانش فردی در جهت اهداف سازمانی، باید محیطی همراه با اشتراك، انتقال و تقابل دانش در میان اعضا به وجود آورند.(نوناكا و تاكوچی، ۱۹۹۵) و افراد را در جهت با مفهوم كردن تعاملاتشان آموزش دهند. برای بسط «دانش مجموعه» باید هرفعالیتی را در راستای توسعه تعامل منطقی بین كاركردها هدایت كرد. خلاصه اینكه، مدیریت دانش به تغییر فرهنگ همكاری و فرآیندهای تجاری به منظور ممكن ساختن اشتراك اطلاعات اشاره دارد. این كار همانند فعالیت در زیر مجموعه فرهنگی و اجتماعی است.نقشها و مهارتهای مدیریت دانش: با دانش دیگران می توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمی توانیم عاقل شویم.میشل دمونتان (MICHEL DE MONTAIN) معتقد است كه به منظور پاگرفتن مدیریت دانش سازمانها باید مجموعه ای از وظایف و مهارتها را در زمینه دریافت توزیع و استفاده از دانش ایجاد كنند.

وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض كه شركت به راحتی می تواند فعالیتهای مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافتها قرار دهد فرضی غیرواقعی به نظر می رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هایی را می آفرینند كه داده ها و اطلاعات را به دانش تبدیل می كند. موفق ترین سازمانها، آنهایی هستند كه مدیریت دانش را به جزئی از كار كاركنان خود تبدیل كرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از كاركنان ستادی دانشكار، می تواند به پدیده ای فراگیر تبدیل شود.

كاركنان دانش مدار: كارشناسان و متخصصان، نقش عمده ای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می كنند، اما فعالیتها و نگرشهای كسانی كه برای انجام كارهایی غیراز مدیریت دانش حقوق می گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهمتر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیلگران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشیها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می آیند.

تمام آنها در كارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شكی نیست كه مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه كاركنان بدل شود.

اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با كارهای روزمره مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این كارها كاملاً فنی هستند. ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نـــرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هایی از این نوع كارهای فنی است.كارهای روزانه دانش، كارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام كارهای جالب و جدید است. هماهنگی، كتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایر آنها، نمونه هایی از این نوع كارها هستند.مدیر ارشد دانش: به تازگی بسیاری از شركتهای آمریكایی و معدودی از شركتهای اروپایی، به استخدام مدیران ارشد دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شركتها، سمتهایی نظیر مسئولان ارشد آموزش ایجاد شده است. این مسئولیتها نقشهایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیــریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می شوند. این سمتها، سمتهایی مدیریتی در سطوح روسای ارشد اطلاعاتی، ریاست دوایر منابع انسانی سازمان و رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی هستند.

مدیریت استعداد

سازمانهای استعدادگرا:

 موفقیت سازمانهای قرن ۲۱ به استفاده موثر از افراد مستعد بستگی دارد. سازمانهای استعدادگرا دائماً در جستجوی استعدادهای جدید است. باارضای نیازهایشان آنها را حفظ و محیط چالشی برای آنها ایجاد می كند. تا بتوانند به كار و فعالیت بپردازند. افراد همزمان با ایجاد سازمان می توانند آن را تخریب كنند. آنچه كه در تجارت بیش از هرچیزی اهمیت دارد افراد هستند نه فناوری و سرمایه افراد نیروهایی هستند كه سازمانهای قرن ۲۱ را به سمت جلو به پیش می رانند.

 در حالی كه سازمانها موفقیتشان را در بورس سهام جشن می گیرند و اصول اساسی و اولیه بورس سهــام را در هم می شكنند ولی آنچه را باید به خاطر داشت این است كه آنها این موفقیت را مدیون فنــاوری نمی دانند بلكه مدیون چیزی می دانند كه در پس آنها وجود دارد:

بازگشت استعداد: چندین دهه است كه سازمانها از سیستم های كمی مثل بازگشت سرمایه(RETURN ON INVESTMENT = ROI) و بازگشت دارائیها(RETURN ON ANSSETS = ROA) استفاده كرده اند. سازمانهای قرن ۲۱ از یك روش اندازه گیری به نام بازگشت استعداد (RETURN ON TALENT = ROT) استفـاده كــرده اند. معادلات اندازه گیری تجاری صرفاً استفاده از سرمایه را می سنجند ولی بازگشت استعداد را به شكل زیر محاسبـه می كنند. بستـه به اینكه نظر مدیریت چه باشد بازگشت استعداد می تـواند یك روش اندازه گیـری كمــــی یا كیفـی باشد. آیا مدیـران به خاطــر سرمایه گذاری در هر لحظه ماكزیمم پرداختی را دریافت می كنند؟

 اگر مدیریت بخواهد نتایج كمی به دست آورد. باید براساس نتایج روی دانش خلق شده برچسب قیمتی بگذارد. مدیران موثر سیستم های متریك اندازه گیری بازگشت استعداد را در جایی قرار می دهند كه بتوانند بر عملكرد نظـارت و فرصتهـا را پیـــش بینی كنند. این امر تعیین می كند، كه آیا سرمایه گذاری سودمند است یا خیر. مدیران برای اینكه سرمایه گذاری را سودمند كنند باید:

 ۱ - دائماً بازگشت استعداد را اندازه گیری كنند.

۲ - بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد.

 ۳ - استعداد را ترمیم سازند.


دانش تولید شده: افزایش ارزش دانش تولیدشـده به «توسعه» موثر سازمانـی منتهی می شود. دانش تولیدشده موثر به معنی بازگشت استعداد بالا است. وقتی بازگشت استعداد بالا باشد نیروهای كاری خلاق مـــــی شوند، نوآوری به وجود می آید، فرآیندها به طور راحت بی دردســــر انجام می شود، محصولات دائمـاً بهبود می یابد و پیشرفـت می كنند ارتباط به طرز صحیحی انجام می شود. بازگشت استعــداد بالا سبب می شود كه مدیریت انعطاف پذیر شود. روی فرصتها سرمایه گذاری كند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادی كه در اطرافشـان هستند، نیز تاثیــــر می گذارند و طی زمان دانش در اختیار دیگران نیز قرار می گیرد.

 به تولیدكنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحی كه باشند باید پاداش داده شود. اگر مدیران قرن بیست ویكم از این افراد انتظار ماكزیمم عملكرد بازگشتی را دارند، نباید آنان را در مشاغل معمولی بگذارند.

سرمایه گذاری روی استعدادها: اگر سازمان روی استعدادها سرمایه گذاری نكند با ركود و رخوت روبرو می شود.

سازمانهایی هستند كه روی فناوری، ماشینها و افراد سرمایه گذاری كرده اند. ولی در قرن بیست و یكم از سه مورد بالا سرمایه گذاری روی افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااین حال، مدیریت در سرمایه گذاری روی افراد باید دقت عمل به خرج دهد و افرادی را انتخاب كند كه تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش تولیدشده و ســــرمایه گذاری برروی استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشكیل می دهد و كلید اصلی موفقیت سازمانی قرن بیست ویكم همین عوامل است.

سیستم مدیریت استعداد: سیستم مدیریت استعداد (T.M.S) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با به كارگیری این ابزار می توانند مهارتهای كارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد كنید كه در سازمانی مشغول بكارند و نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید كنند.این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. اگر همان شخص در سازمانی كار كند كه از سیستم مدیریت استعداد استفاده می كند در این صورت نتایج خوبی به دست می آید.

سیستم مدیریت استعداد چهـــــــــار عنصر زیر را در بر می گیرد:

 ۱ - جذب استعدادها. ۲ - حفظ استعدادها. ۳ - اداره و مـــدیریت استعدادها. ۴ - كشف كردن استعدادها.


جذب استعدادها:

 تعقیب جدی استعداد باید یكی از استراتژی های اصلی مدیریت باشد. اكثر شركتها نمی توانند خیلی سریع افراد مستعد را به عنوان اعضای جدید جذب كنند. این فقدان استعداد بزرگترین مانعی است كه در راه رشد شركتها وجود دارد و جبران این كمبود نوعی مزیت استراتژیك عمده محســــوب می شـود. تمام سازمانهــا باید محیط كاری انعطاف پذیری ایجاد كنند كه افراد مستعد به تولید دانش بپردازند تا نیازهای سازمان را برآورده سازند.


حفظ استعدادها:

 از میان سازمانهای قرن ۲۱ آن عده ای موفق بوده اند كه وفاداری افراد مستعد را بدیهی و مسلم فرض نمی كردند. این سازمانها همواره سعی در جذب و حفظ این افراد دارند در هرسطحی دارای منابع فكری هستند. یكی از چیزهایی كه برای سازمانهای قرن ۲۱ خیلی مهم است تعهد دوجانبه كارفرما و كارمند است.

جـوی لیمنت مدیراجرایی نرم افزار، تریلوجی كه یك شركت در حال رشد سریع نرم افزاری است می گوید: شركت با كارمندان طوری رفتار می كند كه گویی همه آنان مدیر و همه آنان شریك هستند. همه آنان سهام دارند و او دلیل موفقیت را همین مسئله می داند. ولی بزرگترین چیزی كه مایه نگرانی وی است این است كه افراد بااستعداد را از دست ندهد. او می دانــد كه كارمندان مستعد می توانند به هركجا كه می خواهند بروند. هیچ چیز مهمتر از استخدام نیروهای مستعد و رشدیافته نیست. این كاری است كه باید در درجه اول انجام دهد.  

اداره و مدیریت استعدادها

مدیریت استعدادها مهارتی متفاوت از مهارتهای قبلی مدیران است و باید آن را آموخت. مدیران باید بدانند كه چطور حداكثر استفاده را از افراد بكنند و چطور به نحوی استراتژیك آنان را در موقعیتی مناسب قرار دهند. موقعیت طوری نباشد كه كاری عادی و معمولی سبب بی حالی و بی حوصلگی آنان شود. مدیران باید محیط را به نحوی طراحی كنند كه حداكثر دانش اطلاعات، حداكثر ابداع و نوآوری و حداكثر تاثیر را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها كه به نحوی استراتژیك اداره شود حداكثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهای قرن ۲۱ مدیران ارشد مستعدی دارند كه به طرز موثری استعدادها را در درون و بیرون از سازمان اداره می كنند. مدیران ارشد مستعد باید بهترینها را استخدام و آنها را حفظ كند.

شناسایی استعدادها:

 استعدادها یك منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مدیریتی مواجه هستیم، كه نمی دانند چطور افراد مستعد را شناسایی كند. جنرال موتورز بارزترین نمونه است. در شركت جنرال موتورز با مردان و زنان بسیار مستعد و درخشانی وجود دارد ولی فكر می كنم مدیریت آنجا نمی تواند به طرز موثری از آن استفاده كند. این افراد استعدادهای دست نخورده ای دارند. در قرن ۲۱، اگر مدیریت جنرال موتورز از این استعدادها به طرز صحیحی استفاده نكند شخص دیگری این كار را خواهد كرد. مدیریت قبل از استخدام افراد جدیدی باید استعدادهای نهفته كارمندان قبل را كشف كند.  

نتیجه گیری

مدیریت دانش موضوع ساده ای درباره ذخیره بازیابی انتقال اطلاعات نیست بلكه بیشتر تعبیر و سازماندهی اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغییر فرهنگ سازمانی است كه می توان به تدریج الگوی تعامل بین افراد، فناوریها و فنون را در سازمان خود تغییر داد. وقتی محیط پویا و پیچیده است، برای سازمانها ضروری است به طور پیوسته دانش جدید را به شكل ایجاد، اعتبار بخشی و كاربرد در محصولات و خدمات خود به كار گیرد.استفاده از فناوری باعث بهره وری افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سیستم های اجتماعی تعبیر اطلاعات را از طریق ارائه دیدگاههای مختلف در یك زمینه انجام می دهند.مدیریت دانش یك روند آگاهانه ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش و كاربرد آن است.اگر مدیریت سازمان درصدد است كه مدیریت دانش در اولویت قرار گیرد، بایستی تعادل موجود بین افراد و فناوریها را مورد تجدیدنظر قرار دهد. مدیر باید الگوی تقابل میان فناوریها، افراد و فنون را مورد تجدیدنظر قرار دهد تا افراد از این ابزارها استفاده كنند. تنها با تغییر الگوی تبادل است كه مدیران می توانند از دانش برای منافع رقابتی سازمان بهره ببرند.
 

منابع


۱ - گانب دی بات، مدیریت دانش در سازمانها، ترجمه محمد ایرانشاهی - فصلنامه اطلاع رسانی دوره ۱۸ - شماره ۱ و ۲ .
۲ - كارل كالست، مدیریت دانش از دیدگاه یك استراتژی جهانی - ترجمه صدیقه احمدی.
۳ - مدیریت دانش، فن آوری، خلاقیت و نقش آنها در بهبود كارایی و اثربخشی فرایندها - وزارت صنایع و معادن - مركز اطلاع رسانی صنایع و معادن ایران.
۴ - مدیریت قرن بیست و یكم - ماهنامه آینده مدیریت - نشریه تدبیر - شماره ۱۲۷.
۵ - مدیریت دانش چیست؟ مجله توسعه مدیریت شماره ۴۹ اردیبهشت ۸۲.
۶ - انتخاب استراتژی برای مدیریت دانش - مترجم محمد محمدی - ماهنامه تدبیر - آینده مدیریت شماره ۱۲۷.


۷ - APQC (۱۹۹۹), KNOWLEDGE MANAGEMENT: CONSORTIUM BENCHMARK STUDY.
۸ - BUTT, G (۱۹۹۸) MANAGING KNOWLEDGE THROUGH PEOPLE. KNOWLEDGE AND
PROCESS. MANAGING; JOURNAL OF BUSINESS TRANSFORMATIONAL VOL,۵, NO,۳.
۹ - BHTT. G (۲۰۰۰A) A RESOURCE - BASED PERSPECTIVE OF DEVELOPING ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT.
۱۰ - MARAKAS, G.M (۱۹۹۹), DECISION SUPPORT SYSTEMS IN THE ۲۱ST CENTURY.
۱۱ - NONAKA, I.AND TAKEUCHI, H. (۱۹۹۵) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY - HOW JAPANESE.
۱۲ - HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH - APRIL ۱۹۹۹.

منبع: http://www.fekreno.org/articlefekreno/arfek527.htm




تاريخ : چهارشنبه 1391/05/11 | 8:4 بعد از ظهر | نویسنده : کیومرث مولادوست |